Uit de systemen, in contact

Om ‘in control’ te zijn is het noodzakelijk, zo betogen Frank Verborg en Sven Withofs van NPI, dat de projectleider de simpele vraag stelt: zijn we in contact? Dat lijkt eenvoudig, maar dat is het niet. In de projectwereld verschuilen we onszelf graag achter systemen en procedures, maar daardoor verliezen we het contact met elkaar en met de realiteit. Dit te doorbreken vergt moed en een wakker bewustzijn.

Hoofdwet
In de cybernetica, de wetenschap die zich bezighoudt met complexiteit, is iets complex als het aantal mogelijke variaties groot is, en niet te voorspellen2. Hoe groter het aantal mogelijke variaties, hoe complexer het systeem. Neem een eenvoudige serie van vijf lampjes. Elk lampje kent maar twee mogelijkheden: aan of uit. Simpel. Maar het systeem van die vijf lampjes bij elkaar kent 2 tot de 5e = 32 mogelijke situaties. Voegen we slechts één lampje toe, dan springt het aantal mogelijkheden naar 64 (2 tot de 6e). Mensen reageren helaas niet binair (aan/uit), maar beschikken over veel meer gedragsvariaties. Projectleiders die dagelijks met mensen werken, opereren door die talloze gedragsvariaties in een uitermate complexe omgeving. Wat zegt de cybernetica daarover?

De hoofdwet van de cybernetica luidt: alleen complexiteit kan complexiteit absorberen. Dat betekent dat projectleiders zelf complex moeten zijn, dat wil zeggen, moeten beschikken over een veelzijdig gedragsrepertoire. Alleen dan kunnen zij adequaat omgaan met de complexiteit van het menselijk gedrag. Ingrepen in technische systemen zijn binair, causaal en voorspelbaar: als dit, dan dat. Interventies in sociale systemen, zoals projectorganisaties, zijn daarentegen onvoorspelbaar en uitermate complex.

Zachte factoren en harde feiten
De complexiteit die ontstaat door de factor ‘mens’ eist van projectmanagers specifieke kwaliteiten. Helaas staat het denken hierover in projectmanagementland nog in de kinderschoenen. Ervaren projectmanagers voelen wel dat voortgang en resultaat sterk correleren met de inzet of nalatigheid van individuen en hun onderlinge interactie, maar in de technische omgeving van projecten is weinig taal beschikbaar om juist die werkelijkheid te benoemen. De methode Prince2 kiest ervoor om geen aandacht te besteden aan de factor gedrag. Methodes die daar wel aandacht aan besteden worden snel afgedaan als “soft” en daarom niet effectief. Onvoorstelbaar kortzichtig. Zo blijkt bijvoorbeeld uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor dat de factor mens voor 75% het innovatiesucces bepaalt.

Verwaarlozing van de zogenaamde ‘zachte factoren’, zoals bijvoorbeeld samenwerken en communiceren, kan leiden tot een harde confrontatie met de gevolgen van deze verwaarlozing. Dat werd deze maand maar al te duidelijk bij enkele tragische incidenten in ziekenhuizen. In het Westfries Gasthuis overleed een baby door miscommunicatie en ruzie tussen een gynaecoloog en verpleegkundige. In het Medisch Spectrum Twente kon een neuroloog jarenlang ongestoord zijn gaan. Raad van Bestuur en collega-artsen wisten dat hij ten onrechte bij patiënten de diagnoses Alzheimer en Multiple Sclerose stelde, maar deden niets. Oplopende spanningen en vastgelopen interacties leidden in deze situaties tot onherstelbare gevolgen.

Systeemingrepen
Voor projecten geldt net als in ziekenhuizen – zij het misschien minder tragisch – een vastgelopen interactie tussen projectpartijen veroorzaakt vertraging en schade, soms net zo onherstelbaar. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het rapport van de Rekenkamer over omvangrijke ICT-projecten bij de overheid en het rapport van de commissie Veerman die de problemen rondom de Noord-Zuidlijn in Amsterdam onderzocht. Opvallend is dat beide rapporten er weliswaar voor pleiten om de samenwerking tussen partijen te verbeteren, maar de aandacht daarbij eenzijdig richten op systeemingrepen. Ze gaan voorbij aan de complexiteit die ontstaat doordat mensen niet binair reageren (aan/uit; ja/nee). Het menselijk gedragsrepertoire kent nu eenmaal heel wat meer schakeringen .

De commissie Veerman wijdt tweeënzestig regels aan systeemverbeteringen, zoals: afbakenen van verantwoordelijkheden en het instellen van een controlerend projectcommissariaat. In slechts eenentwintig regels worden de gewenste gedragsveranderingen aangestipt. Daarbij blijft het onderzoeksrapport steken in gemeenplaatsen: verbeter de “samenwerkingsverhouding” tussen aannemer en projectorganisatie; laat de ambtelijke diensten “con amore” meewerken aan het project; zorg er voor dat B&W hierop “met engagement” toezien.

Het rapport van de Algemene Rekenkamer onderzocht wat er mis ging bij de grote ICT- projecten van de overheid en stelt vast dat “de sturing” van de projecten verbeterd moet worden. De oplossing voor deze problemen is volgens de Rekenkamer een systeemingreep: het aanstellen van een Chief Information Officer, die moet zorgen voor“communicatie en samenwerking”.

Post-instrumentele mindset
In beide rapporten ontbreekt een concrete gedragsanalyse van de individuen die in of rondom de projectorganisatie zorgden voor vertraging, budgetoverschrijdingen en missers. De soort oplossing die wordt aandragen bestaat in beide rapporten voornamelijk uit het opnieuw beleggen, benoemen en beschrijven van verantwoordelijkheden en taken. Dit zal niet werken. De systeemaanpak schiet in zijn eenzijdigheid altijd te kort zolang het gedrag van mensen ‘in de systemen’ buiten beschouwing blijft. Beide rapporten willen het menselijke gedrag instrumenteel en van buitenaf beheersen en controleren. Wat in deze instrumentele aanpak hopeloos ontbreekt is een psychologische analyse. Effectieve sturing van projecten vraagt echter om projectleiders en opdrachtgevers met een post-instrumentele mindset, mensen die niet alleen de vraag stellen wat gaat er mis, maar vooral: bij wie?

Projectleiders met een post-instrumentele mindset richten zich op een directe maniertot mensen. Voor hen bestaat leidinggeven niet uit het doorvoeren van systeemaanpassingen. Hun leiderschap kenmerkt zich door het significant beïnvloeden van gedachten, gedrag en gevoelens van mensen. Zij proberen mensen als het ware “van binnenuit” te motiveren. Ze richten zich op de innerlijke belevingswereld van de mensen in en rondom het project en vormen zich een oordeel over hun vitaliteit, inventiviteit, geestkracht, initiatiefkracht, oordeelsvermogen en incasseringsvermogen. Ze scannen de omgeving systematisch vanuit de vraag: hoe hangt op dit vlak de vlag erbij? Ze kijken naar de problemen in een project vanuit het post-instrumentale perspectief. Zo bezien gaat het niet om de vraag wat zijn de problemen, maar om de vraag: wie zijn de problemen? Aan elk projectprobleem zitten concrete mensen vast. Individuen die iets doen, of niet doen. Mensen die initiatief nemen, verantwoordelijkheid nemen, alert zijn en deskundig handelen, of mensen die de kantjes eraf lopen, ongeschikt zijn voor hun taak, of onmogelijk in de omgang.

Projectleiders met een post-instrumentele mindset zijn nieuwsgierig naar wat mensen drijft, hoe mensen communiceren, waarom mensen verzaken en afhaken, hoe het menselijk brein en de menselijke geest werken. Ze breiden hun mensenkennis op allerlei manieren uit en kunnen daarbij putten een gevarieerde rijkdom aan beschikbare bronnen: eigen levenservaring, TV-programma’s, films, kunst, kranten, (autobiografische) romans, wetenschappelijke studies. Ze zijn nieuwsgierig naar de vraag: waarom doen mensen wat ze doen?

Subjectiviteit
Vanuit het instrumentele perspectief bezien is een projectwereld een systeemwereld waarin de ‘wet van de anonimiteit’ geldt, met gefixeerde rollen, functies en fte’s. Conform die wet wordt elke projectorganisatie ingericht als een formeel systeem met procedures en protocollen, dat onafhankelijk van een individu kan functioneren. De menselijke subjectiviteit wordt zoveel mogelijk uitgeschakeld. Vanuit dit perspectief is het projectresultaat niet afhankelijk van wie de projectleider, de aannemer of de bouwvakker is.

Vanuit het post-instrumentele perspectief is de projectwereld een onoverzichtelijke leefwereld. De diagnosevraag vanuit dit perspectief is: bij wie gaat het goed, bij wie loopt het vast? Niet om met de vinger te wijzen of een schuldige aan de schandpaal te nagelen, maar om met de precisie en compassie van een chirurg te kunnen interveniëren, voor het te laat is.

In control
Een complexe realiteit is door niemand in zijn eentje te overzien. De huidige kredietcrisis is daar een mooi voorbeeld van. Niemand heeft het complete antwoord: Obama niet, Bernanky niet, en Bos niet. Ieder heeft hoogstens een stukje van de puzzel in handen. Midden in het oog van de storm heeft niemand het overzicht. Dat geldt ook voor leiders van complexe projecten. Open en direct contact over ‘de stand van zaken’ is daarom van levensbelang.

Dat klinkt simpel, maar in de praktijk raakt de communicatie over de stand van zaken al snel verstoord. Door antipathie, strijd om tegengestelde belangen, onvermogen om te luisteren, stress, apathie, vermoeidheid, vooringenomenheid, onverschilligheid voor de operaties, slaafse inschikkelijkheid of hoogmoed. Niet iedereen is bovendien gebaat bij de waarheid. Mensen vegen graag hun eigen straatje schoon. Hoe kunnen we dit tij keren? Dat vereist van individuen een wakker bewustzijn, creativiteit en ook lef.

Beoefen straight talk
Moedig mensen aan om de waarheid op tafel te leggen en van mening met elkaar te verschillen. Straight talk’ kan opbloeien in een klimaat waarin mensen niet bang zijn of bang worden gemaakt. In het Amerikaanse leger worden soldaten speciaal getraind om te zorgen voor een veilig klimaat waarin iedereen frank en vrij de feiten kan laten spreken en met elkaar van mening kan verschillen, zonder onvriendelijk te worden. Men leert er to disagree, without being disagreeable.

Ook in de luchtvaart is men er van doordrongen dat gezagvoerder en co-piloot, ondanks hun verschil in hiërarchie, open en vooral duidelijk moeten zijn over hoe zij situaties inschatten. Historisch gezien komen de meeste ongelukken voor als de gezagvoerder, die méér ervaring heeft, in de vliegstoel zit. De machtsafstand leidde er toe dat co-piloten bang waren (soms ook uit respect voor ‘hoger’), om duidelijk te laten blijken dat ze het oneens waren met de gezagvoerder. Men zweeg, of drukte zich heel voorzichtig uit: “kapitein, het regent…”. In plaats van: “kapitein, ik denk dat de situatie niet veilig is…”. In de luchtvaart heeft men sindsdien de oorlog verklaard aan het eufemisme.

Reageer sterk op zwakke signalen
Besteed bewust aandacht aan de zachte onlustgevoelens, de kleine irritaties en lichte verbazingen. Loop er niet aan voorbij, maar onderzoek ze. Wellicht is er iets niet in orde. Als we ontspannen zijn, komen er allerlei signalen omhoog uit ons slimme onbewuste, dat veel meer gegevens kan verwerken dan ons bewustzijn. Zo kocht het Getty Museum in New York, voor tien miljoen een kouros uit de 6e eeuw voor Christus, een beeld van een naakte jongeman. Toen het beeld aan een Atheense expert werd getoond, zag die direct dat “er iets niet klopte”, zonder dat hij precies kon zeggen waarom. Zonder het te weten had hij allerlei kleine signalen in zich opgenomen waardoor hij voelde: dit is een vervalsing.

Mensen blijken veel onbewuste kennis te bezitten (we weten iets), maar we kunnen dikwijls niet goed uitleggen en verbaliseren waarom. Dit komt omdat we onbewust veel meer informatie en signalen verwerken dan bewust. Door permantente stress lopen we voorbij aan deze signalen, die we weliswaar in een split second waarnemen of voelen, maar waaraan we toch achteloos voorbijgaan. De organisatiekundige Karl Weick toonde aan dat organisaties die zich geen fout kunnen permitteren mensen moeten leren om sterk te reageren op zwakke signalen.

Handel zelfbewust
Een gezond zelfgevoel of narcisme is een goede zaak. De psycholoog Derksen schrijft: “Indien je niet de fantasie en het gevoel hebt dat je bijzonder bent, speciaal bent, veel kwaliteiten en talenten bezit, ontbreekt de energie om met iets nieuws en origineels te beginnen.” Een teveel aan narcisme kan daarentegen schadelijk zijn: men verliest het contact met de eigen kwetsbaarheid. Zelfverzekerheid slaat dan om in hoogmoed, met fatale gevolgen. De bankiers die ongeremd hun gang gingen zijn daarvan een voorbeeld. Een tragisch voorbeeld is de gynecoloog uit het Westfries Gasthuis die laatdunkend tegen de verloskundige die zijn aanpak betwijfelde zei: “vraag je af of je wel voor deze categorie patiënten kunt zorgen”. Arrogantie aan de ene kant en gekwetstheid aan de andere kant verbrak het contact, met tragische afloop.

Om in control te zijn moet de projectleider zich niet verschuilen achter de systemen maar contact maken met mensen en met de realiteit. Dit vergt een wakker bewustzijn, moed en mensenkennis.

© Frank Verborg, Sven Withofs – NPI
Dit artikel is verschenen in Projectie, tijdschrift voor Projectmanagement, jaargang 16 (oktober 2009).

Literatuur‍

Fredmund Malik (2002): Strategie des Managements komplexer Systeme; ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Bern, Stuttgart, Wien: Verlag Paul Haupt.
Rapport Commissie Medisch Spectrum Twente (2009): ‘En waar was de patiënt…?’ Rapport Algemene Rekenkamer (2008): ‘Lessen uit ICT-projecten bij de overheid’ Rapport Commissie Veerman (2009): ‘Bouwen aan verbinding’
Howard Gardner (2004): Changing Minds; the art and science of changing our own and other people’s mind. Boston: Harvard Business School Press
Richhard Pascale e.a. (2000): Surfing the edge of chaos; the laws of nature and the new laws of business. New York: Three River Press
Malcolm Gladwell (2008): Uitblinkers; waarom sommige mensen succes hebben en anderen niet. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
Ap Dijksterhuis (2007): Het slimme onbewuste; denken met gevoel. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.
Karl Weick & Kathleen Sutcliffe (2001): Managing the unexpected; assuring high performance in an age of complexity. San Francisco: Jossey-Bass
Jan Derksen (2009): Het narscistisch ideaal; opvoeden in een tijd van zelfverheerlijking. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.

‍